對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)：我看華為人力資源管理
發(fā)布日期:2019/5/14 17:27:47 | 瀏覽次數(shù):12669 來源:余勇政/特發(fā)信息光纜制造中心對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)：我看華為人力資源管理
華為近幾年的快速發(fā)展使其迅速躍居中國(guó)乃至國(guó)際企業(yè)的翹楚，它的人力資源管理漸漸形成一種文化，將自身的特殊性與企業(yè)管理的普遍性相結(jié)合，演變成大部分企業(yè)可望而不可及的優(yōu)秀管理模式。對(duì)這種模式我們大體可從以下四個(gè)方面對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)：
一、求賢若渴
（一）冷暖自知，量體裁衣。“三顧茅廬”固然彰顯企業(yè)的思賢如渴，若能做到人盡其才更能體現(xiàn)企業(yè)“伯樂相馬”之妙。在華為公司里，“合適”的標(biāo)準(zhǔn)是以自我需求為前提尋才，即企業(yè)目前需要什么樣的人和崗位。企業(yè)與人才的雙向合適，才有可能提升企業(yè)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)雙贏。
（二）招聘理念，與時(shí)俱進(jìn)。為了適應(yīng)不同的發(fā)展階段，需提出相應(yīng)的企業(yè)人才需求，采取不同的招聘理念變得舉足輕重。在華為的發(fā)展歷史中不難看出，早期華為的招聘理念局限于小范圍尋才，而且大多偏向于技術(shù)類的人員。隨著華為的快速發(fā)展，華為將招聘的思路轉(zhuǎn)向了高校畢業(yè)生群體，而后隨著華為的業(yè)務(wù)向國(guó)際拓展，再次將招聘思路偏重于配備國(guó)際化的人才。
二、琢玉為器
（一）自成一家。這里的“自成一家”并不是鼓動(dòng)員工各成一派，而是企業(yè)在進(jìn)行各項(xiàng)正式的入職培訓(xùn)之前就向員工進(jìn)行企業(yè)文化系統(tǒng)宣貫，培養(yǎng)起其對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，融入集體。
（二）入職培訓(xùn)。華為的入職培訓(xùn)主要有五個(gè)部分，分別是：軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)和市場(chǎng)演習(xí)。
（三）全員導(dǎo)師制。華為的“全員導(dǎo)師制”，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，也可以幫助導(dǎo)師實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。
三、千金市骨
（一）高薪激勵(lì)。華為的高薪激勵(lì)政策家喻戶曉，華為支付給大學(xué)生的薪酬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)的平均水平，這才使得華為吸引高素質(zhì)的人才為其發(fā)展創(chuàng)造了源源不斷的價(jià)值和利潤(rùn)。
（二）利益分享。眾所周知，華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結(jié)構(gòu)。華為認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)利益共同體。華為以“奮斗者”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的人力資本為尺度，激發(fā)員工奮斗的積極性，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的收益，形成了“高能力、高報(bào)酬、高績(jī)效”之間的良性循環(huán)。
四、不拘一格“留”人才
（一）輪崗制。很多企業(yè)為了節(jié)約人力、財(cái)力，對(duì)績(jī)效差的員工輕易解雇。而華為會(huì)采取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進(jìn)的空間，找到適合自己施展才華的平臺(tái)。假如輪崗效果也差強(qiáng)人意，那么公司會(huì)提供其他的工作機(jī)會(huì)，幫助員工繼續(xù)就業(yè)。
（二）離職面談。華為針對(duì)想主動(dòng)請(qǐng)辭的人才會(huì)利用一切辦法，與其進(jìn)行離職面談，詢問離職的主要原因并給予關(guān)心。
以上對(duì)華為人力資源管理的學(xué)習(xí)仍是管中窺豹，華為也不僅僅在以上四個(gè)方面值得我們學(xué)習(xí)，其在國(guó)際化管理、員工考核等方面也都大有作為。取人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短首先都必須實(shí)事求是，吸收華為人力資源管理模式中適合自身發(fā)展的精華。將他山之石與自身實(shí)際相結(jié)合，定當(dāng)受益匪淺！